Doğru Dürüst Yapılmasını İstiyorsan Kendin Yap”

Yetki dağılımında aksaklığın bir başka nedeni de, astlara duyulan korkudur. Nice gerçeğin saka kılığında söylendiğini herkes bilir. Gerçek yetenekler ebediyen örtbas edilemez.

Bizim kendi etkinliğimiz de elemanların büyümesiyle zenginleşir. Yetki dağıtmadığımız zaman elemanlarımızın morali bozulur, benlikleri ters yönde etkilenir.

Panik ve Karamsarlık

Başarısızlığın en kestirme yolu, kendimizi paniğe ve karamsarlığa kaptırmaktır.

İşler ters giderken yöneticinin sırıtıp durması zordur. Buna katılıyoruz. Sırıtmak gerekli olmayabilir de. Ama çatık kaşlar, o yöneticinin astlarını yalnızca kaygıya sürükleyeceği gibi, onları daha fazla çaba göstermeye, hatta sorunu incelemeye bile itmeyecektir. İnsanlar kaygılanırken düşünme yetenekleri sınırlanır. Bu nedenle soruna en iyi çözüm yolunun saptanıp uygulanma şansı daha da azdır.

Profesyonel yönetici, şoka dayanıklı olmayı öğrenmelidir. Karamsarlığı yukardan alıp astlarına yansıtmanın işi daha da kötüleştireceğini anlayacaktır.

Önemsiz Şeylere Sinirlenmek

“Öfkeme öfkelenmeye değecek şeylere saklarım!” “Çünkü sorunların öfke tutumuyla giderilemeyeceğini öğrenmiş bulunuyorum.”

Ufak tefek nedenlere sinirlenmek, elemanlarımızın neyin gerçekten önemli olduğunu anlayamamasına yol açar.

Tutarsızlık

Eğer profesyonel yönetici olarak başarı istiyorsak, yönetme sorumluluğunu taşıdığımız kimselere tutarsız görünemeyiz. Davranışınız, tutumunuz ve kararlarınız durum değişti diye değişecekse, astlarınıza bunun nedenini anlatın.

Dışarlıklılık ve “BBD”

Dünyaya baktığınız pencereyi açın!Başkalarının daha iyi fikirler bulabileceğini reddedenler, yalnızca zayıf insanlardır, bunu unutmayın. Güçlüler, yeni fikirleri hemen tanır ve kaparlar. Böylece daha da güçlenirler!

“Konuşmayın... Soru Sorun!”

Konuşurken genellikle pek az şey öğrendiğimiz gerçeğini gözden kaçırırız. Aslında en çok, dinlediğimiz zaman, karşımızdaki insanı konuşturduğumuz zaman öğreniriz. Bilgi toplamanın ve karşımızdakini konuşturmanın en etkin yollarından biri, soru sorma becerisine sahip olmaktır.

Aşağıdaki örnekler konuyu tümüyle kapsamıyorsa da, amacımız okuyucumuza genel soru tiplerini tanıtmak, bu konuda daha fazla okumaya kendisini heveslendirmektir.

Genel soru: Böyle bir soruyu, bir toplantıda tartışmaları başlatmak için sorabilirsiniz. Örneğin: “Plan hakkında ne düşünüyorsunuz?” olabilir.

Doğrudan soru: Bu tur soru genellikle bir kimseden belli bir cevap istediğiniz zaman kullanılır. Örnek: “Henry, sen bundan sorunlar çıkacağını ileri sürüyorsun. Bana somut bir örnek verebilir misin?”Bu tip soru, isteksiz bir insanı konuşturmaya veya fazla hızlı konuşan birini örnek istemek yoluyla, yavaşlatmaya yarar. Cevap istemek ayrıca, her yeniliğe karşı çıkma huyunda olan bir insanı sorun olmaktan çıkarmada da yararlıdır.

Kılavuz soru: Bu tip soru, ne tur bir cevap almak istediğinizi belli eden sorudur. Bir örnek: “Bu iyi bir sistem olmaz mı?” Kılavuz sorular, toplantıyı sona erdirmek için de kullanılabilir.

Bilgi sorusu: Bu tur sorular, bilgi almak, yada karşımızdakilerin ana konudan kaçması, veya başka konulara sapmasını engelleyip onları tekrar esas konuya döndürmek için kullanılır. Bu tip sorular, hep soru sözcükleriyle başlar: “Neden,” “nerede,” “kim,” “hangi,” “nasıl,” “ne zaman,”.Örnek: “Neden öyle düşünüyorsun?”

Seçenekli soru: Bu soruya “Evet” veya “Hayır” diye cevap verilebilir. Arkasından mutlaka bir bilgi sorusunun gelmesi de zorunludur. Örnek: “Toplantıya katıldın mı?” Alacağımız cevap “Hayır” ise, bir bilgi sorusu sorarız: “Neden katılmadın?”

Belirsiz soru: Bu tip sorunun birden çok cevabı vardır ve bu bilhassa böyledir. Örneğin, “Bir elemeni kovmak iyi bir politika mıdır?” diye sorabilirsiniz. Karşımızdaki kişi kendisine hileli bir şey sorulmakta olduğunu analar. Cevabını hemen değil, düşünerek verir.

Kışkırtıcı soru: Bu tip soru, karşınızdaki kişiyi iğnelemek için sorulur. Örnek: “Bu fikrin iyi sonuç vereceğine aslında pek inanmıyorsun, değil mi?”

Usulen soru: Bu soruya bir cevap beklenmiyordur.(İnşallah gelmez de).Yönetici bunu, başka konuya geçmek, tartışmaları kesmek bir çatışmayı durdurmak için kullanılır.

Bu tur soruların bazı tehlikeleri vardır. Gelebilecek cevapları, daha doğrusu, gelmesini istediğiniz cevapları iyice düşündüğünüzde, bu tur sorular, tartışılan konuyu rafa kaldırmak için iyi ve etkin bir yoldur.

Yönü çevrilen soru: Bu sorular toplantılarda etkin bir biçimde kullanılabilir. Bu bir bakıma soruyu, onu sorana yöneltmektir. Örnek: Toplantıya katılan biri, bir öneriyi dinledikten sonra söyle diyebilir: “Öylemi?”

Peki yedek parçaları nerede depolayacağız?” Siz şöyle cevap verebilirsiniz. “Bu iyi bir soru. Bir öneriniz var mı?”

Kaçınmanız gereken konular: Genellikle cevabı yalnızca “Evet”veya “Hayır”olabilecek sorulardan uzak durun. Kullanmak zorunda kalırsanız, arkasından bir bilgi sorusu sorun: Niçin? Eğer amacınız, kışkırtmak değilse, düşmanlık doğuracak sorulardan kaçının. Grubun ya da karşınızdaki kişinin cevap veremeyeceği soruları sormaktan kaçının. Kişisel sorulardan, karşınızdakini, ya da toplantıdaki birini utandıracak sorulardan kaçının. Alaycılıktan kesinlikle uzak durun. Grup derhal kurbanınızın tarafını tutar. Onunla aynı görüşte olmasalar bile size cephe alırlar. Sorular yalnızca katkıda bulunmayı teşvik etmek içindir.

Kendi Gücünü Azımsayan Yöneticiler

Birçok yönetici, kuruluşun başındaki insanı anıtlaştırır. Bu durum onlarda farkına varmadıkları psikolojik bir sorun yaratır. Başkalarını anıtlaştırdığımız zaman, otomatik olarak kendimizi aşağı düzeyde değerlendiririz. O tepedeki adam sizden ne kadar daha zekidir acaba?Belki sizin zeka puanınızın onunkinden yüksek olduğunu bile öğrenebilirsiniz. Ama zeka aslında insanın neyi bildiği değil, o bilgiyle neler yapabildiğidir. O tepedeki insanın, bildiklerini iyi kullandığını göreceksiniz.

Kendi büyümenizi de hedeflere göre ölçmeyi hiç duşundunuz mu?Kısa vadeli kişisel amaçlarınızı hiç yazdınız mı?Bunlar ölçülebilir şeyler mi?Yanlarına tarihler koydunuz mu? Onları yılda bir kere gözden geçiriyor musunuz?Kişisel amaç ve hedeflerinizi bir programa göre gerçekleştirmek için kendinize bir kişisel geliştirme planı kurdunuz mu?

Izdırap Verici Öz-Değerlendirmelere Karşı İsteksizlik

Eğer yönetici ilerleyecekse, şu dört adımı atması gerekir. En basit mantık ilkeleri bile bunu ortaya koymaya yeter:

Ön-Analiz

Öz-Tanıma

Öz-Geliştirme

Öz- Doyum

Yöneticinin atması gereken ilk adım, aşağıdakileri saptamaktır:

(1)Kısa vadeli amaçlar(bugünden başlayarak 2 yıl içinde);

(2)Orta vadeli hedefler(2-5 yıl arası);

(3)Uzun vadeli hedefler(5-10 yıl ve daha ilerisi).

Eğer ortaya dengeli bir birey çıkacaksa, Bu hedefler o bireyin hayatının diğer yönlerini de kapsamalıdır. Diğer yönler dediğimiz zaman şunları kastediyoruz:

(1)Mesleki beklentiler;

(2)Mesleki beceri geliştirme;

(3)Parasal amaç ve hedefler;

(4)Yaratıcı amaç ve hedefler;

(5)Eğitim hedefleri;

(6)Kişisel okuma programı;

(7)Gezi amaç ve hedefleri;

(8)Fiziksel ve zihinsel koşullanma;

(9)Açık seçik tanımlanmış ruhsal ve ahlaki ilkeler;

(10)Aile ilişkileri;

(11)Aileye karşı sorumluluklar;

(12)Topluma katılma.

Kağıda geçirilmeyen amaç ve hedefler değersizdir.

Öz değerlendirme şu ölçütlere göre yapılmalıdır:

(1)En güçlü yanlarım (az bir gelişme gerektirenler);

(2)Tatmin edici randıman verdiği halde, yine de gelişme payı olanlar;

(3)Gelişmesi gerekli zayıf yanlarım;

(4)Çok gelişmesi gerekli en zayıf yanlarım.

Elemanlar, gereğinde yönetici kendilerini eleştirdiği zaman, bu eleştirileri daha kolay kabullenirler.

“Çok Fazla İş”

Profesyonel yönetici de, tıpkı profesyonel doktor gibi, kendi dalındaki yenilikleri her an bilmelidir. Belki o tekniği şimdilik bir kenara kaldıracak, ilerde çıkacak sorunlar onu gerekli kıldığı zaman zihinsel klasman dolabından çıkarıp yeniden değerlendirecektir. Ama sorunu ancak onun sayesinde çözmek mümkün olabilecektir.

Okumayan Yöneticiler

Demek ki profesyonel bir yöneticinin günlük olayları, özellikle de dış haberleri izlemesinin uç ana nedeni vardır.

Çevresindekiler onu daha iyi bir ışık altında görür, sohbeti ilginç, bilgili biri diye değerlendirir.
Dünya olaylarını izleyen bir profesyonel, TAHMİNLERLE YÖNETİM konusunda daha iyi bir uygulamacı olabilir. Gelecekteki olayları daha sağlıklı biçimde tahmin edip uygun önlemler alabilir.
Bilgili olmaktan ötürü kendine daha çok güvenir. Bir yöneticinin bir zamanlar dediği gibi, “Dünyaya daha geniş bir pencereden bakmaya”başlar.

BÖLÜM 5

Seçim Süreci

Pan American Havayollarının hepimize ibret olacak bir sloganı vardır: “Biz uçağın önünde uçan pilotlar istiyoruz.”Bir başka deyimle: “Biz, sorunları önceden kestiren, o sorunların hiç ortaya çıkmaması için önlem almasını bilen yöneticiler istiyoruz.”

Yönetici olarak, başarımızın da sorunlarımızın da çoğu elemanlardan kaynaklanır.

“Giderleri Kısın da...Nereden Kısarsanız Kısın!”

İş kârlılığı doruk düzeydeyken, kuruluş pekala başarı düzeyi vasat yöneticilerle idare edilebilir. Ama işler zorlaştı mı, o kuruluşun en iyi yönetim tekniklerine ihtiyacı vardır. Böyle zamanlarda şirketler, müdürlerini bir haftalık seminere yollamakta kararsızlık göstermeye başlarlar. O yöneticinin işten ve sorunlardan beş gün uzak kalmasının, belki de ona gereken dozda gerçekçi bir bakış açısı kazandırıp o sorunları daha iyi analiz etmesine analız etmesine olanak sağlayacağını anlayamazlar. Buna ek olarak, o yönetici bir takım yeni fikirler öğrenebilir. Bunları yalnız semineri yönetenlerden değil, oraya diğer şirket yöneticilerinden de kapabilir. Dönüşünde sorunlarıyla boğuşmaya eskisinden on kat daha istekli olabilir.

BÖLÜM 6

Organizasyon Başarısızlıkları

1.Bir organizasyon çizelgeniz olsun.

2.Ilgili kimselerin o çizelge kesinleşmeden önce görüşlerini belirtmesine, önerilerini yapmasına olanak tanıyın.

3.Benzer görevleri gruplayın.

4.Çizelgeyi, artan sorumlulukları yansıtacak biçimde değiştirin.

5.Çizelgede belirgin mesleki kademelerin ve çifte ilerleme olanaklarının bulunmasına dikkat edin.

6.Çizelgenin yanında, sorumlulukları ve yetkileri kesin biçimde açıklayan bir de metin bulundurun.

7.Çizelge değiştiği zaman, nedenlerin belirtilmesine dikkat edin. Yalnızca bitmiş halini sunmakla yetinmeyin...

8.Degişikligin tehdit demek olduğunu hiç aklınızdan çıkarmayın. Değişikliğin yararlarını gösterir.

9.Organizasyonu, yeni doğan sorunların panzehiri olarak değiştirmeyin.

10.Çakışan sorumluluklardan kaçının.

11.Çizelgeyi duvara asılan resim gibi görmeyin. Onu, organizasyon görevlerini yapmış olduğunuzu konuklarınıza kanıtlamak için kullanmayın.

12.Fazla sık değişik eğiliminize ket vururken, çizelgeyi sabit bir olgu olarak da düşünmeyin.

Değişen koşulların gerektirdiği en iyi yapıyı yansıttığından emin olun. Gelişmeleri yakından izleyin.

13.Tahmin edilen ve beklenen değişkenler için önlem alın. Bu değişikliklerden herhangi biri gerçekleşince, tüm organizasyonu değiştirmek zorunda kalmayın. Bunun için iyi bir plan gerekir.

14.Çizelgeyi kilitleyip gözden uzak tutmayın .Tüm ilgililerin elinde kopyalarının bulunmasını sağlayın .O çizelge, kuruluş için bir ana sözleşme gibidir. Amaçlarınızı bir dereceye kadar uygulayabilmenin aracıdır.

“Bu bilgiyi nereden alabilirim?”, “Esas sorumluluk kimde?” gibi sorulara o cevap verecektir. Gizemli bir sır olması gerekir. Siz de onu esrarengiz hale getirmeyin. Sırlardan hoşlanmayanlar çoktur.

BÖLÜM 7

Değerlendirmede Başarısızlık

Verim incelemesi, başka hiçbir işe yaramasa bile, elemana birilerinin kendisinin ilgi gösterdiği, kendisini özel ve kendine özgü bir birey saydığını anlatmak gibi bir yarara sahiptir. Profesyonel yöneticinin, verim boşluklarını saptadıktan sonra, o boşlukları eğitimle kapatma sorumluluğu da vardır.

Tecrübeden yararlanabilen yöneticiler, zaman ayırıp başarıları da, başarısızlıkları da not eden, yıl boyu bunlara sık sık bakarak, sorunların gelecekteki tasarımlarda tekrarlanmasını önleyen, geçmişte yararlı olmuş teknikleri kullanan insanlardır.

Geleceği ancak tahmin edebiliriz ama, geçmişten ders alabiliriz.



Yazan : John Mc CARTHY